Publiziert am 28.02.2009 von Berit Sievers

Workshops zur Strategieentwicklung

Augen zu und durch?

Wir wissen nicht, was morgen kommt. Diese Erkenntnis ist nicht neu, aber zur Zeit täglich neu zu erleben: Alteingesessene Firmen, deren Marken jedem bekannt und auf's Engste mit den Attributen „solide“ und „beständig“ verbunden sind, gehen plötzlich insolvent: Schiesser. Rosenthal. Märklin.

Plötzlich? Nun, wie gesagt, niemand weiß sicher, was morgen kommt. Und dennoch kann ausgerechnet der Versuch, die unbekannte Zukunft vorwegzudenken, den entscheidenden Wettbewerbsvorteil, das entscheidende Puzzlestück ausmachen, um zu überleben - als Unternehmen, als Projekt, als Abteilung oder einfach als Individuum auf dem weiteren Berufsweg.

Strategie – reine Chefsache?

Strategie meint, bewusst die Zukunft in den Fokus seiner Planungen und Handlungen zu rücken.
Es ist ein weit verbreitetes Vorurteil zu meinen, man selbst hätte keinerlei strategischen Spielraum. Der CEO hat vorgegeben, dass globale Expansion die künftige Unternehmensstrategie ist? Oder dass der Schwerpunkt auf neue Vertriebskanäle (über Partner, über's Internet) gelegt wird? Oder dass bestehende Kundensegmente weiter aufzusplitten sind?
Es mag sein, dass Sie als einfacher Mitarbeiter und oft selbst als Führungskraft diese Entscheidungen nicht selbst treffen können. Aber was hindert Sie, die Umsetzung in Ihrer Abteilung, Ihrem Projekt, Ihrem Aufgabengebiet an dieser Strategie auszurichten und diese Ausrichtung selbst wiederum strategisch anzugehen?

Schritt für Schritt zur Strategie

Der CEO macht auch nichts anderes, als die relevanten Umwelten (z.B. Konkurrenten, potentielle Kundengruppen, erkennbare Kundenbedürfnisse, mögliche Allianzen, Regeln der Branche) sowie internen Faktoren (Stärken, Schwächen, Kernkompetenzen) zu analysieren. Das können Sie auch! Handeln Sie ebenso strategisch wie Ihr CEO. Finden Sie heraus, welche Faktoren (Wettbewerber, Nachbarabteilungen, Schlüsselpersonen, Ressourcen?) für Ihre Strategie (Abteilung? Projekt? Karriere?) relevant sind. Investieren Sie

• in die Analyse der Ist-Situation,
• in den Entwurf einer möglichen Zukunft (Es ist so vieles möglich! Werden Sie kreativ! Think big!),
• in den kritischen Realitäts-Check,
• in die konkrete Ziel-Formulierung und
• in notwendige Veränderungen (hinsichtlich der Organisation, Abläufe, Ressourcen etc.)

Ihr Unternehmen ist Ihr Projekt, Ihre Abteilung, Ihre Karriere.

Geplante Architektur

Im Großen angelegte Strategieentwicklung, auf Unternehmensebene, braucht Zeit: ein halbes Jahr sollte eingeplant werden für eine ganze Reihe intensiver Workshops, die aufeinander aufbauen und alle relevanten Schritte behandeln.
Für eine wirkungsvolle Architektur müssen zudem die richtigen Personen im Unternehmen eingebunden werden:

• die hierarchischen Entscheider (Stakeholder) erteilen den Auftrag zur Strategieentwicklung und treffen letztlich die Entscheidungen;
• das mit der Strategieentwicklung beauftragte Kern-Projektteam entwickelt die Entscheidungsvorlagen;
• wichtige Keyplayer des Unternehmens werden über das erweiterte Projektteam in den Prozess eingebunden.

Eine beispielhafte Prozessarchitektur zur Strategieentwicklung könnte wie folgt aussehen (vgl. Reinhart Nagel, Lust auf Strategie, Klett-Cotta, Stuttgart 2007, S. 23).

 

Lebendige Entwicklung

Unternehmensstrategien können auch evolutionär entstehen: verschiedene Menschen betreiben an verschiedenen Stellen des Unternehmens durch ihr Denken und Handeln faktische Strategieentwick-lung. Indem sie wach sind und aufmerksam. Und ihre Entdeckungen den relevanten Entscheidern vor-tragen. So zum Beispiel 1992 das Pfizer-Labor, das die Nebenwirkungen des neuen Herzmittels nicht als Störfaktor sah, sondern als Chance begriff – die Geburt von Viagra!

Und überprüfen Sie gerade in turbulenten Krisenzeiten den einmal eingeschlagenen Weg. Sie haben viel Zeit und Geld in die Strategieentwicklung gesteckt? Haben Workshops durchgeführt und sich ex-tern beraten lassen? Haben analysiert, geplant und mit der Umsetzung begonnen? Sehr gut, das ist die Basis. Und nun vermeiden Sie bitte den gefährlichen Fehler des „Augen zu und durch“, sondern behalten Sie die möglicherweise ungewollten Nebenwirkungen Ihrer Handlungen im Blick. Und korri-gieren Sie gegebenenfalls Ihren Kurs. Denken Sie daran: niemand weiß sicher, was morgen kommt. Aber in der ungewollten Nebenwirkung kann auch die Riesen-Chance liegen.

Tipps zum Weiterlesen:

• Lust auf Strategie, Reinhart Nagel, Klett-Cotta, Stuttgart 2007

• Systemische Strategieentwicklung, Reinhart Nagel, Rudolf Wimmer, Klett-Cotta, Stuttgart 2002

• Was ist Strategie?, Michael E. Porter, Harvard Business Manager, April 2008

• Strategy Safari, Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Henry Mintzberg, Redline Wirtschaftsverlag, 2005

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